天銳原創觀點
如果品牌是區域農業的天空，
運營就是一棵支撐的參天大樹，
那么我們以營銷的視野反觀運營和品牌，
就可以看透農業區域公用品牌的本質！
————天銳靈動的高勛 觀點
“水煮青蛙”這個原理，相信大多數人都熟悉——當我們把青蛙放進熱水中，青蛙會因劇痛而奮力跳出。
但是，當我們把青蛙放進常溫的水中，然后慢慢的加熱時，青蛙就會被活活地煮死。
這個故事，啟示和提醒著我們，眼下的中國，消費正在從物質文明轉向精神文明的升級進化中，市場競爭越來越激烈，傳播越來越復雜，外部環境也在不斷變化，特別是馬上就要陷入到“紅海同質化競爭”中的農產品區域公用品牌，還在盲目制定自己的策略和架構，其結果很可能會陷入“水煮青蛙”的困境，畢竟，你有的，別人也有，別人有的，你可能會沒有…
高勛這廝，深耕農業11年，先后完成了從省、市、縣、鎮、大單品五位一體的區域公用品牌策劃，對于當下區域公用品牌的創建誤區，可能在我們的實戰經歷中已經司空見慣了！但是相關區域公用品牌的負責人還蒙在鼓里，作為我們來講，很難把這些誤區視為常態，孜孜以求的尋求最佳的解決方案，尤其是在一片對區域公用品牌喝彩喊好的今天，太缺少反思、總結和批評了，這容易讓很多農產品區域公用品牌錯過發展的良機，甚至埋下衰敗的“禍根”！
所以，基于此，我們通過實戰，總結出了區域公用品牌的十大誤區，給予中國的農產品區域公用品牌一點點提醒，以便能指引我們的農業品牌化戰略往前推進：
誤區1
“有名無實”
重金聘請了設計公司來進行設計，方案一經發布后，就不了了之了，缺少后續的產業資源整合、產品體系、營銷管理、渠道搭建、終端動銷等等品牌必不可少的落地執行措施，造成很多區域公用品牌的“有名無實”！
誤區2
“品牌短視——盲目迷戀品牌標志設計”
事實上，品牌所包含的內容遠不止只有一個標志、一條廣告語那么簡單！高勛這廝常說“品牌如人，品牌要有自己的形象、穿著、脾氣性格，要像人一樣有自己的社交關系，要學會溝通、學會包裝、學會推銷自己”。
而事實上，現在的區域公用品牌相關負責人則盲目的認為——品牌就是設計個標志、整合一套價值體系，花費大量的時間和精力去糾結于設計細節，但忽略了決定品牌未來的大戰略（比如定位）！
毫無疑問，很多區域公用品牌現在或多或少的有點“品牌短視癥”！
誤區3
“形而上學——盲目迷信學院派公司或機構”
從實際情況看，學院派的策劃人甚至沒有在企業工作過一天，更沒有親自在一線的市場中“摸滾跌爬”，所以導致了其不能從市場的角度思考問題，做出來的策劃往往形而上學，大而空洞，看上去很美，卻缺乏可操作性，只知道花錢，卻不知道省錢，更不知道賺錢！
高勛這廝也見過不少學院派已經發布的《品牌建設白皮書》，總計8-9千字，理論性非常強，但實際執行起來，基本沒有什么落地的可能，不信，隨便找幾個區域內的中大型企業的營銷總監或者老總聊聊就可以水落石出了！
作為區域公用品牌來講，現在的主要責任是活著和發展，所以不能重用只會“紙上談兵”的趙括，而是必須要選擇能夠帶兵上陣的大將和帥才，只有這樣，才能夠在這場“區域公用品牌大戰中”脫穎而出！
要知道，自古上謀者，皆是文武全才，比如諸葛亮不僅替劉備當軍師，而且還能自己上戰場指揮打仗！
蘇秦、張儀、孫臏、龐涓都是以奇謀大略著稱，但他們都是出將入相，親自操盤的典范！
毛主席、鄧小平也是大策劃家、總策劃家，但他們也同時是領導中國革命和改革開放的領袖…,區域公用品牌目前的情況，不僅缺戰略、缺策劃，而且更缺實施操作的能力，當做好策劃后，區域公用品牌的執行方還需要有人能夠輔助其進行品牌創塑和營銷推廣的落地實施，甚至包括終端的動銷和過程中的督導執行，而這，顯然是學院派所不具備的，因為壓根沒有市場一線操盤的經驗呀！
顯然，由一群沒有上過戰場的所謂專家教授對一群更不懂市場的政府領導、協會負責人、農業企業家指手畫腳的一幕，實在是荒唐的很！
區域公用品牌，不是請客吃飯，拼的不是“形而上”，而是是實實在在的發展和突破，是實實在在的成長和盈利，更是實實在在的暢銷、長銷！
誤區4
“缺乏戰略目標，導致相關執行上的 ‘紙上談兵’ ”
如果說區域公用品牌犯的最要命的錯是什么？
無疑，是在多元化競爭的市場中缺乏戰略目標，并且在戰略方面選擇盲從，缺乏針對性與有效性，具體表現為：
1、戰略眼光短淺，行為短期化。戰略規劃是品牌面對未來發展的著力點，也是構建可持續性發展的重要保障，區域公用品牌正是因為缺乏戰略目標，不知道自己現在在什么位置，將來要走到什么樣的位置，才出現了戰略眼光短淺等問題，戰略規劃的貫徹實施也幾乎都流于表面形式，難以形成長期性、戰略性的指導意見和實施規劃。
2、戰略經營理念模糊，定位不清晰，缺乏多元化協同戰略！現階段很多區域公用品牌一邊盲目追求全產業鏈、全領域，一方面又缺乏品牌的統一性和歸納性，不管是什么菜，先統一劃拉到自己碗里再說，現在看，很多區域公用品牌什么產品、什么企業都有，但是缺乏一個統一的定位，缺乏清晰的多元化協同發展戰略和方向，進而出現發展步伐的錯亂，不僅不利于產業、企業等資源的整合，而且容易削弱區域公用品牌的識別性、市場公信力和競爭力！
3、戰略規劃脫離市場，戰術實施流于形式——區域公用品牌戰略規劃的有效性應該立足實際和市場現有狀況，為品牌的發展提供契合的戰略目標，但是目前來看，很多區域公用品牌的戰略因為聘請的是非市場專業人士，造成了戰略脫離實際，戰術流于形式的局面，而區域品牌相關團隊，又因為不懂戰略、不了解市場、缺乏洞察消費者需求等基本技能，因此，造成了“紙上談兵”的情形也就沒什么好奇怪的了！
誤區5
“一顆子彈打一群鳥式的定位”
現在有一顆子彈，是瞄準一只鳥將其擊落，還是對著一群鳥放一槍，驚飛所有的鳥呢？
這個問題，恐怕困擾了大多數人，顯而易見，大多數區域公用品牌選擇了后者，也就是實施全領域品牌戰略。
這和很多企業定位失誤癥狀是一樣的——即：貪大求全，盲目出擊，眼睛長在額角上，腳踩在云端里。
在極其有限的時間與空間里拼命塞進更多的產品品類、品牌價值，甚至企業，眉毛胡子一把抓，造成核心認知的混淆——根本不知道你是誰？你代表了什么？你和競品最大的不同是什么？我為什么要買？有哪些地方值得我買？
定位的實質，就是聚焦，聚焦，再聚焦，集中兵力形成優勢，在核心品類市場中占有最大的市場份額！
這就需要區域公用品牌不要盲目追求全領域，而是進行精準聚焦，比如高勛這廝曾建議德州齊河縣定位“中國麥都”，并根據其地理位置提煉出了北緯36.8度——世界級黃金谷物產區作為核心支撐點，打造以“齊河“為主的區域公用品牌，產品類別為子品牌，比如齊河小麥、齊河蕎麥、齊河黑小麥等核心品牌驅動戰略，輔助小麥綠色原料交易所、小麥深加工基地、麥都創業園、百萬畝小麥綠色原料標準化生產基地等一系列的核心落地措施等，來促進品牌的發展和落地！
再打個比方：如果說品牌是子彈，消費者是那一群鳥，而扣動扳機的則是市場，那么我們可以很清晰的看到問題的所在，即區域公用品牌針對消費者進行深層次的研究幾乎為0，而指望的是，這一槍打出去，有一只“傻鳥”自己撞上子彈，然而，在市場要求高度精準和科學化的當下，這樣的幾率，比中彩票的幾率還要小的多！
說來說去，區域公用品牌的核心本質之一就是人學，研究人、打動人的一門學問，這門學問的核心就是消費者，一般而言，人生來就具有某種自私的基因，他們往往只關心自己感興趣的東西，或是跟自己有關的東西。
有一個顯著的現象：當人聽到一個熟悉的名字時的興奮，與聽到一個陌生名字時的冷淡，兩種反應是截然不同的，所以，定位一定要使品牌與消費者發生某種關系，或者與其以前的認知（知識與經驗）發生某種關系！
定位理論創始人之一里斯先生在《聚焦》中指出，農產品是比較顯然的不具備品牌偏好的產品，但在中國，目前農產品質量安全事件還時有發生、消費者對食品安全問題十分敏感的情況下，消費者對農產品品牌的重視程度甚至超出了奢侈品！
基于此，高勛這廝在操盤“山東農產品”品牌的時候，直接將“放心農產品”這一核心品牌基因提煉出來，為其它二級地理性區域公用品牌做背書，而不是盲目的求大，正如我們提到陽澄湖，首先想到的是大閘蟹。
提到盱眙，首先想到的是小龍蝦！
提到千島湖，首先想到的是有機魚。
那么提到山東農產品，首先想到的是放心和安全！
正如汽車品牌中的奔馳定位豪華，寶馬定位操縱，沃爾沃定位安全，長城定位城市SUV一樣，每一個區域公用品牌必須要讓人形成以上品牌的核心認知觀，反觀，如果形不成核心品牌定位，品牌則難以有大的發展甚至苦苦掙扎….
這樣說，可能有點高深了，不妨想想，如果用一個詞來表達自己的品牌，那么這個詞是什么？需要什么樣的支撐才能達到？
反之，如果這個區域公用品牌無法用一個詞來表達或者定義，那么就說明“犯錯”了！
誤區6
“缺乏關鍵競爭對手，出現‘你打你的，我打我的’誤區”
以品牌形象來替代營銷戰略的問題在于：你打你的，我打我的，一通亂拳下來，筋疲力盡，卻突然發現自己在原地打轉，更有甚者，幻想著僅憑一個地名、一個品種、一腔熱血呼喚消費者，但是根本不知道到底要針對什么！
從市場的發展規律講，毫無疑問，未來區域公用品牌必然會陷入一片同質化的血海之中，最終將上陣赤膊血戰，造成拼綜合實力、拼資源、拼品牌、拼渠道甚至拼價格的慘烈局面，這是市場的必然發展趨勢和結果!
我們假設：
在一個商超里，有限的貨架上擺著：煙臺蘋果、靈寶蘋果、洛川蘋果、阿克蘇蘋果、沂源蘋果等等國內知名的蘋果區域公用品牌，那么作為消費者來講，到底應該怎么選呢？
如果你是其中一個品牌的負責人，怎么讓消費者選擇你呢？
煙臺蘋果訴求中國第一個蘋果，阿克蘇則通過“糖心”和二維碼追溯針鋒相對！
你是正統的，但是我比你“甜”而且還能讓你看見（糖心是一個很重要的識別符號）！你擁有歷史，我擁有安全（二維碼追溯）！
再來看看美國的蛇果怎么干的！
煙臺蘋果是正統的，阿克蘇蘋果是糖心的，但我不是蘋果，而是蛇果（類似的還有車厘子、奇異果等等）！
你們售價幾元/斤，而我一個就需要10甚至20元！
你們有歷史，沒文化，而我通過平安夜、圣誕節等節日，將自己打造成了禮品——圣誕果、平安果！所以，蛇果牢牢占據了蘋果市場的高端！
而其它品牌則一路跟隨，要么區域為王，做一方諸侯，要么，就苦苦的掙扎，比如沂源蘋果2016年的滯銷，不得不求助媒體，價格甚至只有5-8毛錢一斤，對沂源蘋果品牌的傷害不是一般的大！
這就是差距！
我們從營銷的視野看，很多區域公用品牌想的太理想化了，想當然的認為，我有那么多的優勢，有那么多的獎項，有那么多的榮譽，比如前面提到的沂源蘋果就有40多個榮譽稱號，有著“江北第一果”的美譽，有“奧運果”、“全運果”、“世博果”之稱！
但是不好意思，市場就是如此的殘酷，作為區域公用品牌，高勛這廝認為在運作之初，必須要確定一個競爭對手，然后根據競爭對手和自身優勢來充分制定自己的核心差異化戰略，而不是在辦公室里幻想！
總之，你需要給消費者提供一個“為什么選你而不是選別人的理由”。
再簡單點說就是：我有的你沒有，你只能眼睜睜的看著，卻沒有辦法！好比你扛著機槍來到農耕時代和拿著鋤頭的農民干仗，要形成絕對優勢！
真正的品牌戰略，必須能夠幫助品牌針對競爭對手優勢，確定一個對自己有利的位置，而后切割市場，并最終贏得某類消費群體的選擇！
商戰中，沒有和諧共生，只有你死我活，行業集中度將慢慢的傾向行業老大和老二，甚至很多行業前二名已經占到了行業市場的60%以上，比如可口可樂和百事可樂！
所以，和天下第一過招，輸了，至少我們是天下第二，贏了，我們則是天下第一！最不濟，也可以平分天下！
正如毛主席當年針對國民黨的“兩個凡是”策略——凡是國民黨反對的，我們一概支持！凡是國民黨支持的，我們一概反對！
這就是品牌的至高之道，制衡對手、攜手共生！越了解敵人，就越了解市場，完美的競爭戰略并不是成為行業的第一，而是要使自己做到與眾不同，難以復制！
比如：
飲料行業的——可口可樂的“正宗”、百事可樂的“年輕新一代”，7喜的“非可樂”！
汽車行業里的——寶馬和奔馳的針鋒相對。
再比如最近大火的：喜茶和喪茶（建議百度一下，典型的針對對手進行反營銷的案例）。
所以，做區域公用品牌，必須要有對手，要兇猛，要凌厲，結合自己的優勢，切割出屬于自己的“金礦”，才能在未來的區域品牌大戰中脫穎而出，走向輝煌！
正如吃瓜群眾戲言“王老吉和加多寶干架，把和其正打沒了” ！
顯然，在商戰中，沒有敵人，就沒有競爭和發展，市場的規則，永遠是一人拾柴火不旺，眾人拾柴火焰高!
以敵明鑒——小成功需要好朋友，大成就需要厲害的敵人！
站在對手的對立面，未必一定會獲得對手那樣的成功，但是也一定會獲得對手的視野和境界！
誤區7
“按照自己的標準來劃分市場”
在大量的區域公用品牌策劃書、品牌白皮書、品牌設計方案中，高勛這廝見過最多的幾句話就是：“我們定位高端”、“我們定位高端女性”。
類似的表達還有：
我們定位城市白領
我們定位關注食品安全,關愛家人健康,注重生活品質,具有一定的知識水平和消費話語權的知性女性。
只考慮我們想要什么樣的用戶，不考慮能提供什么樣的價值，再直白點說：追求這幫高質量人群的品牌多了，話說你憑什么讓他們選擇你？
這是典型的完全按照自己的標準或者意愿去劃分市場，而不是按照消費者的標準劃分。
這樣的假定標準，必然是在“意淫”的群體中尋找消費需求和偏好，最關鍵的是這種“意淫”的東西，居然真正實施到部分區域公用品牌的設計和戰略規劃之中了，然后，就想當然的，以為發現了新的市場機會、找到了新的戰略戰術，從而提高營銷效率、提升品牌形象，甚至是擺脫市場肉搏的有效途徑，殊不知，無數的企業和事實證明了一點，代替市場思考的結果一定是悲劇的!
事實上，從現有的消費結構看，中國消費升級，已經勢在必行，消費會直接步入4.0時代——“吃品質、吃個性”成為人民的首選，同時中國消費者的生態也正在發生演變：娛樂性關注、選擇性獲取、體驗性記憶、對比性購買、自傳播、即時性反饋！
另外，農業的供給側結構性改革，其本質就是消費者驅動生產者或者品牌所有者的改革。
以前的區域公用品牌的主權在政府、協會或企業手中，現在區域公用品牌的消費主權卻轉移到了消費者手中——消費者購買決定了品牌的走向，換句話說，消費者決定了區域公用品牌的生死或輝煌！
此外，類似的按照自己的標準來劃分市場，還不僅僅是這一項，總而言之，區域公用品牌在操盤過程中，絕對不能代替市場思考和實施！
這是規律，也是必然！
誤區8
“不做傳播或者迷戀單一的傳播手段”
最近，丹麥駐華大使館官方微博發布了一篇題為《生蠔長滿海岸，丹麥人卻一點也高興不起來》的文章，一時間引起廣大中國游客的強烈關注，大家嚷著要奔赴歐洲，救丹麥人于水火，解決生蠔泛濫之災，甚至連“生蠔簽證”也成為一時的熱詞，丹麥這一“童話王國”，瞬間變為了“生蠔王國”。
如果說這是一場丹麥旅游的自我營銷，熱度的確被炒了起來。公開數據顯示，該微博覆蓋達2.1億人次。從發布生蠔泛濫，到發布吃蠔線路、攻略等，經過三天的熱炒，和丹麥緊密相關的關鍵詞不再是安徒生童話，還有太平洋生蠔。
而且最關鍵的是他通過這一個爆點，拖動了其它的產業的發展比如旅游業，甚至在營銷衰退的臨界點，又推出了丹麥豬肉。
好嘛，這一套傳播組合拳，生生給中國的區域公用品牌上了一堂生動的傳播課！
反觀，中國區域公用品牌，高勛這廝則經常會聽到兩個截然相反的話術：
1
“我們很想把這個品牌做起來，
但是我們沒有多少錢打廣告”
事實上，這個世界上賣的好的東西不一定是最好的東西！
很難想象一個品牌在這個信息傳播的時代，不做廣告、不做傳播會是一種怎樣的存在？
而傳播不一定非得以廣告的形式，當你沒有資金來啟動傳播的時候，其實完全可以善用公關，甚至通過故事來進行傳播比如丹麥生蠔！
比如寶強事件，其傳播峰值和奧運會的比例是10：1，也就是說關注王寶強的朋友是關注奧運會的10倍，全世界的主流媒體花大價錢宣傳奧運會，而王寶強花什么錢了？他一分錢沒花，輕輕松松成了最有名的男演員，而且把糟糕的太太還甩了，多美好的事情！
這就是今天的營銷，如果有錢，可以大制作，進行大推廣，快速拉升品牌，沒錢可以善用“故事”，比如央7的很多欄目都是免費的，完全可以通過這些來完成央視的投放！比如善用新媒體等等！
2
“目前我們的傳播主要是通過
會展+推介會+區域電視臺投放廣告”
事實上，這樣的傳播，對于一個區域公用品牌來講，不會起到實質性的作用。
營銷傳播戰和發動一場真正的戰爭沒什么兩樣，沒有人可以單靠飛機或者大炮就能贏得全部的戰爭，單純的推廣，尤其是在缺少核心戰略的前提下，猶如瞎子摸象，根本無法找到給我們掏錢的“上帝”們！
此外，這樣的推廣手段，無目標，無重點、無主次，根本不知道到底要干什么，比如推介會，重點應該是渠道方，但是高勛這廝觀察過很多的推介會，發現大多數都缺乏完善的推介計劃、沒有制定完善的推介策略、缺乏清晰的經銷商或參會人員定位、更沒有制定有吸引力的政策和缺乏會后的跟進和完善等等…
這樣的推廣手段，無疑，只會造成廣告費的浪費，對市場來講，幾乎不會起到實質性的作用！
而造成這兩個狀況的根本原因，其實就是對傳播認識的不足和缺乏整合營銷傳播策劃！
誤區9
“利益輸出不當——產銷管不分家，早晚必敗光”
在中國做區域公用品牌非常艱難，因為區域公用品牌的產銷管都是一體的，在一定的標準下，理論上是“人人可產、人人可銷、人人可管”，誠然，這樣的“大鍋飯”形式，造成“公地悲劇”也就不奇怪了！甚至這樣的形態愣生生的將很多具備品牌優勢的地域品牌從品牌直接活活弄成了品位！
北京二鍋頭是品牌還是品位？
品牌！因為有牛欄山和紅星二鍋頭作為支撐！
山西老陳醋是品牌還是品位？
品位！因為它是十幾家企業共同擁有的。
如果區域公用品牌長期的品位化，必然永遠都做不出品牌，這就是中國茶葉做不出品牌的根本原因，本來西湖龍井可以成為品牌，但是政府允許幾十家企業同時應用，造成了行業內的堅守自盜，比如究其根由，其主要原因是制假者的主體就是西湖龍井茶產區的茶農。 他們既是技術外傳、所有假“龍井”的始作俑者,又是制假、販假的參與者和既得利益者,有經驗、有渠道、又有地利之便,在高額利潤的驅動下,一些茶農紛紛從外地采購青葉回家,貼上西湖龍井的牌子出售。生生把一個好牌打爛了！
同樣的問題，還有竹葉青，既是茶葉也是酒，造成品牌認知的混淆…
從某種意義上講，品牌一定是私有的，當一個品牌被公有化，這個國家都就無法做成品牌！
同樣的問題，在國外就很難被發現，比如日本的一村一品采用的是政府+農戶+行業協會+品牌專業管理機構：
政府投入：財政支持、信息服務、知識產權監控
農戶：負責具體的生產
行業協會：監督生產流程和產品質量
品牌專業管理機構：負責品牌的推廣、宣傳、營銷等工作
正是這樣合理的組織架構，誕生了像松阪牛、宇治茶、夕張甜瓜、博多大蔥等眾多享譽世界的品牌！
比如新西蘭奇異果產業從1904年開始一直到1988年，均處于自發、松散的種植、銷售時期。20世紀后半期，三大問題導致新西蘭奇異果產業遭受重創，瀕臨全軍覆沒：
一是果農各自為政的經營模式。
二是美國等國的反傾銷政策，使得奇異果受到出口抵制。
三是國際市場推廣的巨大費用支出和營銷失利。
為了解決自身的生存問題，1988年，新西蘭2000多戶果農在政府的協助和配合下，紛紛注銷了各自經營了數十年的品牌，組建了一個統一的銷售窗口——“新西蘭奇異果營銷局”，并注冊了“Zespri佳沛”商標，同時，政府通過相關法令規定，任何果農以自己的品牌出口銷售將被視為違法。
新西蘭奇異果營銷局并非政府機構，也不是行業協會，實為新西蘭奇異果產業的龍頭企業，并在后來，又專門成立了Zespri佳沛新西蘭奇異果國際有限公司來負責整體品牌的運營和推廣！
營銷局完全由新西蘭果農構成并擁有——所有果農按照種植面積與產量的多少共同出資入股，并根據股份多少決定其在營銷局組建中的資金投入和年終分紅。
具體運作時，先由ZESPRI新西蘭奇異果國際有限公司組織收購果實，并首先付給果農包括種植、收獲、包裝、冷藏和儲運等在內的生產成本費，約占果農總收入的30%。其余70%為農戶的利潤收入，要由市場銷售狀況決定。
如果產品全部按計劃售出，則全部兌現剩余的70%收入；如果出現滯銷，則根據實際情況支付利潤收入。如果果農能提供上市早、質量好、甜度高的產品，還可獲得公司的“加成”獎勵。
新西蘭奇異果營銷局與果農之間是一種利益共同體的關系。相當于果農共同出資成立了營銷局，又聘請了一個職業經理人團隊（Zespri佳沛新西蘭奇異果國際有限公司），既通過銷售產品賺錢，又通過營銷公司的不斷擴張、甚至在資本市場上的運作而得到分紅。
基于此，我們可以發現，以上成功的品牌，大多都完成了產銷管的分離和協作，而不是目前國內區域公用品牌采用的政府+行業協會+授權企業及合作社的畸形模式！
政府：區域品牌建設的主導者和權力的擁有者。
行業協會：區域品牌的擁有者或推廣者，承擔行業的自律、維權、宣傳、服務、協調、管理等工作。
授權企業或合作社：區域品牌主要獲利主體——以補貼的形式，進行授權和應用。
這樣的模式，注定了不可能有大的作為，因為負責的不懂市場、懂市場的不想投入，所以才有了，通過補貼、授權企業或者合作社來實施運用，但是其效果相當不理想，大量的企業拿了補貼，卻始終保持觀望，不應用、不實施、不推廣…
從高勛這廝掌握的研究資料來看，如果不通過產、銷、管三者的分離和責任的明確，不讓相關的利益者參與進來，并由他們組成團隊進行相關的銷售和推廣，不以合理的利潤分配激發主人翁責任，不通過營銷和品牌指標來進行督導和考核，不建立以盈利為手段，帶動1產、2產、3產的融合，最終實現產業化、集群化、品牌化的根本目的，那么區域公用品牌的“公地悲劇”等頑癥永遠無法根除，更不可能做出一個真正的品牌！
天幸，在本文的撰寫過程中，我們見到了國內的先行者——地道龍江+，為打破國企思維、小農意識、缺乏市場基因等區域公用品牌的死穴，就采用資源的極致整合即政府+展銷協會+品牌管理公司的模式：
政府：建立由企業發揮主體作用與政府推動支持相結合的工作機制，先后出臺《黑龍江省綠色食品產業發展綱要》和《黑龍江省綠色食品市場推廣工作方案》等方案。
展銷協會：由省貿促會牽頭，通過組建黑龍江省綠色食品展銷協會進行市場化、營銷渠道的運作和管理，并負責承擔展銷等相關工作。
品牌管理公司：由黑龍江綠色食品展銷協會+40多家黑龍江綠色食品龍頭企業股權眾籌組建，主要管理工作為：
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產業鏈標準體系建設——建設黑龍江綠色食品行業主要品類全產業鏈標準體系，用動態可追溯的標準，保障黑龍江綠色食品品質和市場口碑。
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供應鏈服務體系建設 ——建立“地道龍江”供應鏈管理體系及華北、華中、華南物流配送中心，結合政府扶持連鎖店建設覆蓋全國主銷區供應鏈服務節點，完成地道龍江供應鏈服務體系建設，解決優質農產品分銷和流通瓶頸。
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CIS體系建設 ——建立“地道龍江”統一形象識別、統一包裝、統一服務標準的形象及服務識別體系，規范地道龍江子母品牌運營模式，實現省域農產品品牌的規范化運營，塑造地道龍江在消費者心中代表黑龍江高端綠色食品的整體形象。
從國外的“城市品牌”和現有國內的局面看，產銷管分離，合理的引入、融進利益相關者比如投資方、品牌管理機構等等，已經成為趨勢，并且切實可行，簡而言之，專業的事，需要專業的人來做！
誤區10
“以創造品牌價值來衡量品牌資產”
有個舉世皆知的傳說：假如可口可樂全世界的工廠被火燒掉，可口可樂也可以利用品牌價值在一夜之間重新建立起來。
但是這個傳說一直有一個誤區——品牌價值等于品牌估值。
顯然，在現實生活中，我們不可能依照品牌估值來衡量自己的品牌資產，尤其是中國當下的商業環境，比如：
如果我們進行銀行貸款的話，沒有任何銀行會按照品牌估值作為審核標準來進行放貸！
而如果我們尋找外部投資者進入的話，他們則看的是以公司或者品牌市盈率為首的一系列市場指標，來決定是否投資和投資的價格，這個嚴格來講，是市場價值，而不是品牌估值！
從現實的角度看，品牌估值是虛的，而市值則是市場對品牌的認可度
因此，可口可樂所說的這個品牌價值，根本不是品牌估值，而是品牌市值！
由此可見，作為區域公用品牌來講，將品牌估值當成衡量品牌資產的重要指標，顯然是不合適的！
再來看個有意思的事情——根據2016年發布的“中國果品區域公用品牌價值榜”中“萊陽梨”的品牌價值達到了5.65億元，位居排行榜第83位！
從2010年的3.69億元到2016年，6年的時間增長了近2億元，數據堪稱漂亮。
可是事實上呢？
根據《全國地理標志調研報告2011》資料顯示，從1998年“萊陽梨”正式注冊，成為煙臺第一個地理標志證明商標。19年過去了，目前“萊陽梨”商標使用率不足20%，梨的價格也一直上不去（其中60%以上都是在市內銷售），而根據2016年萊陽農業局的統計數據看，萊陽梨種植面積已經由鼎盛時期的10多萬畝萎縮到如今的1.1萬畝，銷售額也只有1.2億元，且有進一步萎縮和滑坡的趨勢！
這就很有意思了，品牌價值增長，實際銷售額和種植面積卻大幅下滑，形成了巨大的反差！
再看一個更有意思的數據：
諾基亞黃金時期的品牌價值高達1100億歐元，后來以55億元歐元賣給了微軟，而微軟在16年5月份，又以3.5億美元的價格賣給了富士康，品牌價值越來越廉價！
包括已經消失或者死掉的一系列品牌價值非常高的品牌——如王安打字機、三鹿、小護士、大寶等等！
這個道理很簡單，就是市場價值決定品牌價值，而品牌價值不一定決定市場價值，比如快消品品牌價值第一名的——可口可樂已經連續4年銷售下滑了！
所以，作為區域公用品牌來講，不要對品牌價值希冀太多，品牌價值是無形的，同時也不是真正的，真正決定品牌資產的是市場！是區域公用品牌所搶占和代表的品類，這才是區域公用品牌所追求的真正價值和資產！
品牌價值大小在于其所屬的品類（比如煙臺=蘋果，寧夏=枸杞、阿克蘇=蘋果，比如說格力=空調、百度=搜索），品類控制著品牌價值大小或者壽命。因為品類遵循自然發展規律，作為區域公用品牌來講，需要做的就是不斷的搶占、傳播、維護、延伸這個品類的壽命、發展和壯大！
我們不能盲目的追求莫須有的東西，不能說品牌強大了，就可以永遠存在了，然而事實上并非如此，比如王安打字機出現的時候很強大，但電腦將他滅了！比如庫爾勒香梨等等梨的品牌加速在市場上的競爭和搶占，也是造成萊陽梨不斷萎縮的原因之一！
結語
總結完區域公用品牌的十大誤區，感謝您還能看到現在！
事實上，區域公用品牌最大的問題在于過于重視“品牌包裝術”。單純的進行品牌包裝，而忽視了真正的品牌戰略，這會讓一個品牌缺乏持續的競爭力！
而作為相關管理和負責機構的作用和工作來說，我更愿意引用管理學大師彼得·德魯克的一段文字來說明——“由于企業的宗旨是創造顧客，所以企業只有兩項職能：營銷與創新。營銷和創新產生經濟成果，其他所有活動都是成本。營銷是企業突出的特有職能。”
如此重要的觀點，可是我們的區域公用品牌一直忽略營銷在品牌創建過程中的作用，過多的執迷于術，而缺失了戰略的道！
無疑，要想發揮區域公用品牌的重要作用之前，一定要先消滅以上誤區！
更何況，隨著區域公用品牌的強勢崛起，一個品類會有很多品牌來進行霸主的角逐，挑戰和質疑對區域公用品牌也是前所未有的，所以要想在競爭中贏得發展的契機，那么，是時候需要我們的區域公用品牌相關的負責人花點時間，好好做出消滅運作誤區的準備了！
